戰略轉型對于企業來講并不陌生，社會在發展，我們每個人要不斷的學習來適應新的社會的新發展，對于企業一樣也是，企業經過長期經營發展，隨著公司的發展，原來的模式，工作方式，資源配置方式等都不能滿足企業現在的需求了，企業需要重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態，這是當下的社會性問題，那作為建筑企業我們該如何實行戰略轉型呢？

一、戰略轉型是戰略引領的核心要義

計熟事定，舉必有功。戰略對企業發展發揮至關重要的引領作用。而要充分發揮好戰略引領作用，就要及時對戰略轉型做出調整部署。企業自身的條件千差萬別，企業所處的環境錯綜復雜，企業的發展戰略應該量身定做。

1．戰略趨同和戰略不同是交替轉換的正常現象

從外部市場環境來講，戰略趨同是順境中的從眾現象，戰略不同是逆境中的生存之道。經濟高速增長時期，市場有足夠容量，大家可以一個動作分蛋糕，可能還犯愁吃不了。現在高質量發展，增量日漸縮小，想獲得更大的蛋糕，就要動用別人的奶酪，攻防態勢下，戰略不同是必然的選擇。當不同的戰略選擇獲得成功后，又有許多跟隨者，形成一定程度的戰略趨同。因此，從長遠看，戰略趨同和戰略不同是互相交替轉換的過程，但現階段的我國建設行業，正在發生從戰略趨同走向戰略不同。

2.企業文化和使命差異導致不同的戰略選擇

不同的企業文化，不同的企業使命，其戰略選擇是不同的。不同點主要表現在，戰略規劃中政治、經濟、社會等方面的考量程度不同，也就是幾個方面的優先次序不同。這些程度的不同，對企業發展的影響很大。比如央企和國企，肩負黨和國家賦予的使命，在區域發展、一帶一路、軍民融合、公共服務等領域，要履行更多的社會責任。民營企業的戰略選擇，受文化的影響更大一些。有一些社會責任感很強的公司，也把對社會的貢獻放在首位。面對時代的變化，企業在社會中的定位也會發生變化，會主動實施戰略轉型，以實現更大的社會價值。

3.戰略轉型是應對環境變化的必然選擇

環境變化迫使我們不得不轉型，這包含兩種情況：一種是主動判斷變化趨勢，主動適應環境變化，追求更好的發展；另一種是被動適應，為環境所迫，為生存而行。優秀的企業，往往都是預見性和主動性很強的企業。比如華為，十幾年前的海思備胎和鴻蒙系統，投入巨大研發費用，為的就是應對今天的變化。為免受資本市場綁架，寧肯不上市。我們的資本市場過于急功近利，國有企業領導的任期考核對長期戰略儲備的關注度也不夠，一定程度上對戰略轉型也帶來一些影響。

二、建筑行業將面臨怎樣的戰略選擇

搶奶酪的時代已經來臨。隨著我國經濟從高速增長轉為高質量發展，經濟增速大致企穩在5-10%的中速區間，未來甚至可能低于5%，這是從發展中國家走向中等發達國家的必然歷程。在這樣的態勢下，行業競爭必然日益慘烈。作為業內的企業，必須做出正確的戰略選擇。為此，需要高度關注以下幾個方面：

1.未來社會需要什么

我們已經進入5G時代，不妨通過回顧中國通信70年的歷史，感受社會的變化之大、變化之快。70年前，最快速的通信方式是電報，之后是人工公用電話，1983年第一家BP機落戶上海，1987年大哥大進入中國，現在基本退出歷史舞臺。之后的2G、3G時代，數字網絡逐步普及。4G時代，智能手機層出不窮，數據傳輸速度快速提高，催生了直播、視頻、網購等新興行業。5G時代，無人駕駛、遠程操控、智能制造，等等新生事物將快速誕生，社會對物理空間的建設需求，物理空間和數字空間的融合需求，以及帶來的生活方式的變化，都對我們認識社會、預判需求提出挑戰。我們現在可能很難說清未來社會需求，但隨著社會不斷發展，會逐步清晰，值得所有企業關注。

2.建筑業能為社會提供什么

建筑業的業務領域極其廣泛。在人類基本的“衣食住行”需求中，建筑業直接涉及到“住”，部分涉及到“行”，還為“衣食”提供加工廠房。信息化、智能化時代，人們對美好生活提出更高需求，這些方面也會逐步升級換代。以前我們建造電報大樓，最近幾年建設了不少數據中心，未來還有哪些是需要建筑行業做的，需要我們具有前瞻性思維，加以分析、判斷、謀劃。

3．建筑業需要尋求哪些方面的跨界協同

按照我國《國民經濟行業分類》（GB/T4754-2017），共分為20個行業，其中與建筑企業緊密相關的，是E門類“建筑業”和K門類“房地產業”。除此之外，制造業，交通運輸、倉儲和郵政業，信息傳輸、軟件和信息技術服務業，租賃和商務服務業，科學研究與技術服務業，水利、環境和公共設施管理業，金融業等，都與建筑行業有密切關系。在投資、建造、運營一體化融合發展框架下，投資與金融的聯動，建造與智慧化、建材和裝備制造業的聯動，運營與餐飲、娛樂、電商、物流等各類服務企業聯動，都具有巨大的想象空間。大的集團企業，自身從事的類別會多一些，但也不可能全部自給自足。因此，跨界協同是不可避免的，關鍵是如何確定跨界協同的方式。

三、建筑企業如何實現戰略轉型

任何一個企業，在思考自身的戰略轉型時，都要認真回答以下幾個問題：一是往哪里轉？通過綜合分析判斷，選擇前景好、風險低、代價小、回報高的領域。二是如何轉？基于資源配置能力的考慮，確定轉型方式，如內生增長，外部合作，戰略并購等。三是何時轉？根據目標領域的成熟度，合理控制轉型節奏，保持企業平穩運行。

1.戰略轉型往哪轉

企業的戰略選擇，必須服務于社會需要，并符合企業的實際情況。社會需求很多，關鍵是企業自身要確定聚焦哪些方面。要清醒把握自身的優劣勢，準確判斷自身的資源配置能力，保持戰略定力，真正做到“有所為有所不為”，從戰略趨同走向戰略不同。做到這一條是極其困難的，但事關發展成敗。同時，要做好應對變化的追蹤決策，精準實施戰略調整。當今社會瞬息萬變，外部環境錯綜復雜，戰略調整在所難免。企業既要保持戰略定力，又要做到及時調整。這種調整，多數情況下是實現戰略目標的戰術調整，有時也會發生戰略方向和目標的調整

2.戰略轉型如何轉

回答如何轉，主要解決發展路徑問題，是依靠內生式裂變增長，還是外聯式聚變增長，需要做出合理安排。內生式比較簡單，就是通過增強競爭能力，提高發展質量，實現企業在不同環境中的可持續發展。

3.戰略轉型何時轉

回答何時轉，主要解決轉型時機問題。我們經常聽到“緊跟國家投資導向、緊跟改革開放步伐、緊緊抓住XX機會”，但是否符合企業實際，需要我們深度思考。一是這些導向和機會是否符合自身的業務定位，負責糧草的可以先行，后方支援的不能先走。二是市場環境是否適合我們跟進，眼前的機會我們能否承受得起。三是動態進行機會判斷，以免動作緩慢，錯失良機。

企業發展如同爬山，不可能一路坦途，總會有溝溝坎坎。也不可能一直上升，有時需要迂回下坡。關鍵是如何規劃好路徑，既能觀賞沿途風景，又能實現既定目標。